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La cartographie comme langage commun

Depuis sa création en 2018, Agile Boarding s’est donnée une triple mission :

• l’accompagnement des personnes à mieux vivre leur situation de travail,
• la structuration des organisations pour réduire les problèmes systémiques “by design”
• la réconciliation du numérique avec ses impacts.

Le cartographe est le trait d’union qui circule entre ces dimensions.

Son rôle : aider chacun à représenter son monde à l’aide d’outils visuels, de cartes conceptuelles ou stratégiques, et autres supports ludopédagogiques. Une carte n’est jamais la réalité, mais elle rend les conversations tangibles et offre un langage partagé entre profils techniques, métiers, dirigeants.

Pourquoi la Cartographie de Contexte ?

La cartographie de contexte est une technique fondamentale du Domain-Driven Design (DDD) qui permet de visualiser les relations entre les contextes délimités (bounded contexts) et les équipes qui les gèrent. Elle répond à une problématique majeure en architecture logicielle : comment comprendre et gérer les dépendances dans un système complexe composé de multiples services ou modules ?

Le problème architectural traditionnel

En architecture logicielle, on observe souvent :

La North Star (ou « étoile polaire ») représente l’impact ultime recherché pour vos utilisateurs. La North Star Metric (NSM) est l’indicateur qui capture cet impact et guide l’ensemble de l’organisation. L’idée, popularisée par des praticiens produit (Reforge, Intercom, Amplitude…) souligne que l’on ne se contente pas d’un KPI financier : on mesure une valeur perçue côté client.

Pourquoi s’en doter ?

1. Alignement : une unique direction partagée évite la dispersion d’initiatives.
2. Priorisation : on choisit les paris qui contribuent directement à la NSM.
3. Apprentissage : la variation de la NSM révèle si nos expériences créent réellement de la valeur.

Adapter la North Star selon l’archétype d’organisation

Archétype	Intention	Exemple de North Star Metric
Projet	Réussir une transformation ciblée, souvent limitée dans le temps	# de segments utilisateurs adoptant le nouveau processus dans les 3 mois
Produit	Croissance durable via une proposition de valeur claire	# sessions d'usages du produit hebdomadaires complétées avec satisfaction ≥ 4/5
Produit	Valeur client par produit	Par exemple revenu récurrent, panier moyen ou adoption active mensuelle par segment prioritaire​
Produit	Délai « idée → valeur »	Temps médian entre l’identification d’une opportunité et la mise en production mesurée par impact réel chez le client
Réseau	Encourager l’innovation distribuée et la collaboration	Relations créées par membre actif / trimestre
Flux	Optimiser l’excellence opérationnelle	Temps moyen entre la demande et la livraison conforme

Ces archétypes, proposés dans le framework Agile4Enterprise, invitent à choisir une NSM cohérente avec le modèle dominant. Une équipe produit n’utilisera certainement pas la même mesure qu’un réseau d’équipes entrepreneuriales offrant des services distribués.

Une image vaut mieux qu’un long discours. Et une cartographie vaut souvent mieux qu’une seule image.
Elle a surtout le mérite d’aider à coconstruire et à partager une même représentation de la réalité ou d’un futur souhaité.

Lorsqu’il s’agit de stratégie produit (un bien grand mot à ce niveau) nous pouvons aussi bien utiliser design, ou conception en français de l’expérience utilisateur.

L’intérêt d’un canvas (ou modèle de cartographie d’informations) est d’aider à se poser différentes questions du point de vue des utilisateurs ou avec eux, et à partir de nos observations réfléchir en 2 temps bien distincts :

Ce titre enigmatique mérite quelques explications.

Je vous livre ici une réflexion personnelle sur nos motivations profondes, sur ce qui nous pousse à agir ou à changer, en s’appuyant sur quelques références diverses de l’agilité et de la psychologie sociale.

Pourquoi 3 ?

C’est-une bonne question, qui mérite d’être étudiée dans un autre post. Pour ici, cela correspond à une tentative de synthèse, de simplification à 3 éléments irréductibles.

Pourquoi U ?

Le Conseil Supérieur de l’Economie Sociale et Solidaire (CSESS) propose une liste de 20 critères pour caractériser/évaluer les projets d’innovation sociale en vue de leur attributer un financement.

Cette liste est intéressante sur plusieurs plans:

1. Elle formalise de façon synthétique les différentes informations nécessaires : la problématique/le besoin, les parties prenantes, la solution par rapport aux solutions existantes, les impacts mesurables directs / indirects, les risques

2. Elle se rapproche beaucoup des cadres de réflexion de l’innovation que nous connaissons et notamment du Lean Startup Canvas

Ausculter : Examiner avec attention une situation, quelque chose, pour en repérer les points faibles, les points forts (Larousse)

L’organisation du travail dans une entreprise ne peut être comprise que par une observation suffisamment attentive des dynamiques en cours. Il s’agit de déterminer le sens des activités réalisées pour éventuellement ensuite en révéler les défauts d’alignement, les dissonances auxquelles les acteurs font face.

Le premier temps, celui d’observation et d’écoute conditionne en grande partie les possibilités de changement. Avant de chercher à améliorer la qualité des propositions d’ajustement, il s’agit bien d’améliorer la qualité d’écoute et de questionnement. (c’est principalement ce qui distingue le coaching, du conseil)

Les conditions de l’émergence et de la résilience

A. Histoire et intentions

1. Pourriez-vous dire quelques mots de l’histoire de votre entreprise ?

2. Comment définiriez-vous sa raison d’être ? Q’a-t-elle à offrir au monde ?

3. Quelle est, ou a été, l’intention qui l’a portée à fonctionner cmme elle le fait ?

4. Quels sont ses postulats et ses valeurs de base ?

5. Où prensez-vous en être aujourd’hui dans la définition d’un mode de fonctionnement en phase avec vos buts, vos intentions et vos valeurs ?

Questionnaire Structure, Processus et Modes de fonctionnement

Pour chacun des quelque 40 modes de fonctionnement et processus ci-dessous, qu’est ce qui différencie votre structure de celles de vos confrères du même secteur, que ce soit en termes d’actions ou d’intention ?

Commentaire JP: Même déclinée en 40 questions, cela demande aux interlocuteurs de connaître ce qui les différencie d’autres, donc pas seulement de ce connaître soi, mais aussi les autres. Aller voir ce qui se passe ailleurs est certainement instructif et même moteur de changement. Dans la forme et le mode opérateur je ne suis pas certain que le questionnaire soit “pratique”. Peut-être créer/rechercher une forme de “Organization model canvas” pour relever points forts/faibles et points différenciants par rapport aux autres ?

L’année 2021 commence bien !

Par ce billet, j’ouvre une nouvelle série de posts consacrée à un parcours personnel sur le thème de Reinventing Organizations, à l’intérieur d’un collectif dédié à l’apprentissage et la mise en pratique des idées exprimées dans le livre de Frédéric Laloux ainsi que dans les autres ressources vidéo disponibles.

Il ne s’agit pas ici de partager les coulisses de ce collectif singulier, mais de retranscrire quelques notes utiles pour se remémorer quelques idées fortes, et aussi pour avancer sur la façon de les mettre en pratique à titre personnel.