Agilité

What - Réflexivité des prodonfeurs

Voici quelques éléments de réflexion sur comment convaincre d’utiliser les OKRs, capturés en observant la trame de fond d’un webinaire sur les OKR.

Les OKRs sont un moyen de réussir une stratégie en aidant à l’aligner avec son exécution.

En disant cela, je prêche bien sûr en convaincu, mais cela suffit-il à vous convaincre ?

Convaincre, c’est l’objectif principal de beaucoup de communications par les réseaux sociaux, de webinaires, ateliers et documents gratuits, comme les livres blancs et autres objets publicitaires qui pullulent autant que les IA génératives. Même si ces contenus peuvent porter une certaine valeur de connaissance partagée et d’utilité publique, la valeur recherchée est bien l’attention que nous y portons et la capacité à convertir par un “call to action” pour entrer en contact avec l’émetteur.

« L’incertitude est la seule certitude qui existe, et savoir vivre avec l’insécurité est la seule sécurité. » — John Allen Paulos, A Mathematician Plays the Market, 2004.

Le monde reste VICA (Volatil, Incertain, Complexe et Ambigu) et l’agilité reste une invitation à observer plus finement nos contextes.

En examinant régulièrement les facteurs d’incertitude qui frappent nos produits, nos clients ou nos équipes, nous pouvons révéler quelques scénarios à risque, élaborer quelques stratégies et formuler quelques hypothèses pour s’en prémunir, trouver comment agir positivement plutôt que subir peiniblement.

Réflexion sur l’échelle, le problème et l’IA solution

Passer à l’échelle ou grandir ?

Depuis quinze ans et jusqu’en 2024, la promesse du « passage à l’échelle » occupait les conférences agiles. Les programmes de transformation se sont multipliés à grand coup de frameworks at scale, plus ou moins controversés. Tous semblaient d’accord sur un point: commencer par construire de premières équipes agiles avant de les coordonner pour la réalisation de produits ou programmes plus grands. Pourtant, répéter les mêmes pratiques en plus grand ne fait ni grandir les personnes, ni assainir les organisations. Escalader dans la hiérarchie ne change pas la topographie : on reproduit les mêmes silos avec plus de meetings et moins d’autonomie.

Cet article est inspiré par les conversations sur les fondamentaux et principes de l’organisation du travail que nous questionnons dans l’exercice de la fresque de l’agilité.

La question ici est de savoir si le pragmatisme est à la bonne place pour discuter de l’organisation des personnes en permettant de dépasser dans le management traditionnel ou moderne, les principes et les limites de la division du travail.

Nous entendons par management moderne, celui qui a pu incorporer une forme d’agilité avec les mêmes intentions que celles du management traditionnel.

🎯 Introduction

Les organisations modernes font face à un dilemme: comment rester stable ET agile? Comment à la fois optimiser les opérations existantes ET innover rapidement? Comment servir les clients actuels ET préparer l’avenir?

Le framework Agile4Enterprise propose une réponse: les 4 archétypes agiles.

Plutôt que de chercher un modèle organisationnel unique, Agile4Enterprise reconnaît que différentes stratégies appellent différentes structures. Une organisation efficace ne choisit pas UN archétype, elle combine plusieurs archétypes selon son portefeuille stratégique.

Introduction

Un objectif bien formulé est un moteur puissant pour mobiliser une équipe ou un individu autour d’une vision claire et motivante. Cet article présente les clés pour créer des objectifs qui inspirent l’action tout en étant porteurs de sens et d’ambition.

L’acronyme QAAIC résume les qualités d’un bon objectif comme étant

• Qualitative,
• Ambitious,
• Action-oriented,
• Inspirational,
• Catchy

Ces qualités sont tirées de la formation sur les OKRs des OKRMentors.

Étapes pour formuler un objectif QAAIC

1. Qualitative (Qualitatif)

Quel est le sens profond de cet objectif ?

Faut-il un track ou 2 tracks afin de séparer Design UX/UI et développement pour que ça aille plus vite ?

C’est une des questions principales qui m’ont été posées au démarrage d’une mission d’accompagnement d’équipes.

Une réponse générale indépendamment de la nature de l’activité

Quelle serait l’organisation optimale des activités de design ux/ui si on demande aux designers eux-mêmes et aux développeurs ?

On risque de se confronter au même type de mur d’incompréhension que celui que devops tente de retirer entre des développeurs qui changent fréquemment leur code et des opérationnels qui veulent garder la maîtrise de la plateforme de production et ralentir la fréquence des changements.

20 ans après le manifeste agile, où en sommes-nous ?

Quel a été l’impact sur nous, individus, et nos interactions ? Quel a été l’impact sur nos façons de développer des produits ? Quel a été l’impact sur les relations entre les clients ? Quel a été l’impact sur notre capacité à changer ses propres comportements ou habitudes, ceux des autres (des usagers, en premier lieu) ?

On pourrait s’attarder à comparer avant et maintenant, pour se faire une idée générale suffisamment objectif des changements en essayant d’éviter quelques biais:

Cet article vise à répondre au besoin de considérer les différents acteurs d’un projet, avec deux utilisations concrètes pour moi en ce moment :

• l’outil Fresque de l’agilité que nous proposons avec le collectif Agile Radical, fait apparaître de façon assez peu indifférenciée 3 ou 4 grands acteurs. Comment mieux en parler, et être inclusif pour considérer les externatlités des activités de l’équipe

• l’outil Fresque de la RSE, fait lui aussi apparaître différents acteurs interagissant avec l’entreprise, avec une activité particulière autour des parties prenantes. Comment prioriser les parties prenantes avec lesquelles interagir pour répondre à une mission individuelle ou collective ?

Dans le sillage de la fresque du climat, les fresques se multiplient dans tous les domaines d’activités aux impacts discutables sur l’environnement ou le social.

Une raison profonde de ce succès est sans doute le besoin de connaissances et de compréhension de problématiques complexes auxquelles nous sommes plus ou moins directement confrontés dans nos métiers et activités, afin de s’adapter au mieux à la situation. Au fond, il s’agit de “bien savoir” pour “bien faire” et répondre à ce besoin racine d’être agile.