Carte 2 : Mécanisme / Solution / Moyen / Levier

Définition

Décrire brièvement comment l’équipe va tenter d’atteindre le résultat business : nouveau service, évolution de l’offre, partenariat, lancement d’une nouvelle fonctionnalité…

Exemples issus du terrain

Dans la “famille des war elephants”, James Shore propose : “Ouvrir le marché des activités familiales… en lançant des expériences éléphant baby-friendly.”[attached_file:1]

Conseils pour la rédaction

• Garder le mécanisme à un niveau macro (“Lancer un nouveau produit”, pas “Faire un formulaire”)
• Favoriser la formulation par hypothèse (“Nous pensons que … conduira à …”)
• Se référer aux étapes de découverte produit, pas uniquement delivery[web:4][web:6].

Ressources associées

• Agile Product Discovery – Phillip Starke[web:4]
• Whole Team Product Ownership[web:6]

Carte 4 : Mise maximale / Maximum Wager

Définition

Le maximum wager représente le plafond d’investissement (temps, argent, effort) que l’équipe accepte de risquer sur le pari produit.

Exemples issus du terrain

“On ne sait pas combien le pari va coûter, mais on fixe un plafond. Si la valeur estimée d’un bet est de $6M, l’équipe peut décider d’allouer jusqu’à $5M.”[attached_file:1]

Conseils de facilitation

• Décision collective management/équipe
• Ancrer la discussion sur l’impact business, non sur les micro-coûts
• Rendre explicites les arbitrages (“Combien sommes-nous prêts à perdre ?”)

Ressources associées

• Product Bets – Data-driven prioritization[web:9]
• Lean experimentation – Eric Ries[web:8]

🔍 Outil: Matrice de Diagnostic Rapide des Dépendances

Mode d’Emploi

Utilisez cet outil pendant l’atelier pour diagnostiquer rapidement les dépendances problématiques.

Pour chaque paire d’équipes/contextes, remplissez ce formulaire collaborativement.

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Formulaire de Diagnostic

1. IDENTIFICATION

Équipe/Service A: ___________________
Équipe/Service B: ___________________

Y a-t-il une dépendance?

• NON (pas de relation)
• OUI, A dépend de B
• OUI, B dépend de A
• OUI, mutuellement dépendants

Si NON: Fin du diagnostic. Archivez comme “Indépendant”.

Carte 1 : Résultat Business

Définition

La carte “Résultat Business” sert à formuler l’objectif principal du pari produit. Il s’agit de l’impact concret et mesurable que l’équipe souhaite obtenir, par exemple : “Augmenter la rétention de 6% sur le segment PME”, ou “Ouvrir le marché des prosumers en Europe”.

Exemples issus du terrain

James Shore recommande de toujours commencer par le résultat business : au lieu de promettre de livrer une fonctionnalité précise, on s’engage sur l’effet souhaité pour l’organisation ou le client[attached_file:1].

Carte 5 : Bet Sponsor / Porteur du pari

Définition

Le sponsor est la personne du leadership qui porte le pari produit, assure son arbitrage et sa défense face au reste de l’organisation.

Exemples issus du terrain

James Shore : “Avoir un sponsor clair et identifié (CPO, CEO…) est essentiel pour faire passer le concept d’accountabilité à travers toute la gouvernance.”[attached_file:1]

Bonnes pratiques

• Valider un engagement oral ou écrit du sponsor
• Clarifier son rôle : arbitrage, communication, levée d’obstacles
• Relier à la dynamique de priorisation

Ressources associées

• Product bets & Sponsorship[web:9]

Carte 3 : Valeur Estimée

Définition

Identifier la valeur business attendue (revenu, marge, volume, coût évité…) en s’appuyant sur des estimations (“present value” selon James Shore). L’estimation doit reposer sur des hypothèses partagées et explicites.

Exemples issus du terrain

James Shore propose de découper la valeur estimée en 5 sections : nouvelles ventes, upsell, rétention, économies de coût, dépenses additionnelles[attached_file:1].

Bonnes pratiques

• Utiliser des modèles similaires à l’innovation accounting de Eric Ries (Lean Startup)[web:8].
• Admettre la part d’incertitude, mais rendre explicites les hypothèses.
• Croiser les chiffres : marché cible, part accessible, taux de conversion…

Ressources associées

• Lean Startup – Innovation Accounting[web:8]
• PMs et Product Bets – Reddit r/ProductManagement[web:9]

Introduction

L’ambition est comprise de différentes façons, dont la plus caricaturale est celle d’une quête égoïste de pouvoir.

Pourtant, si on la dissocie des intentions et du jugement moral portées sur elles, il s’agirait plus généralement d’une force ou énergie qu’une personne ou un groupe de personnes investit au service d’une représentation du monde qu’elle ou il souhaite voir advenir ou perdurer.

Avoir de l’ambition sans intentions claires, c’est un peu comme une vision sans objectifs de résultats ou actions concrètes pour la réaliser. Des intentions sans ambition, sans énergie à y consacrer, restent des voeux pieux.

En séance d’analyse de pratiques entre coachs, le sujet est posé par un participant:

J’ai le sentiment que je parle trop, que je ne laisse pas suffisamment la parole à mon client.

S’en suit un échange passionné et riche des expériences de chacun. Le silence fait parler.

Il aura eu le mérite de mettre en évidence les avantages et les inconvénients d’un manque de silence, pour le coach et pour le client.

Je m’intéresse depuis quelques années maintenant à l’ELEMENT HUMAIN de William Schutz. J’ai eu la chance de participer à quelques séminaires, j’ai lu le livre en partie, et bientôt j’assisterai aux 2 modules de formation dispensée par Karen Arman et Vincent Chaumerliac.

En guise de préparation, je révise et je précise ce que je compte approfondir et améliorer dans ma pratique de coach.

Faut-il un track ou 2 tracks afin de séparer Design UX/UI et développement pour que ça aille plus vite ?

C’est une des questions principales qui m’ont été posées au démarrage d’une mission d’accompagnement d’équipes.

Une réponse générale indépendamment de la nature de l’activité

Quelle serait l’organisation optimale des activités de design ux/ui si on demande aux designers eux-mêmes et aux développeurs ?

On risque de se confronter au même type de mur d’incompréhension que celui que devops tente de retirer entre des développeurs qui changent fréquemment leur code et des opérationnels qui veulent garder la maîtrise de la plateforme de production et ralentir la fréquence des changements.