Agile

Cette section vise à parcourir des concepts, pratiques et réflexions sur l’agilité avec quelques thèmes de classement. Pour préciser ce que j’entends par agilité, vous pouvez éventuellement commencer par un à propos d’agilité

🎯 Intention de Cette Section

Combiner deux outils puissants pour rendre la transformation agile concrète et visible:

• Wardley Maps = Langage stratégique spatial (où est-on? où aller? comment y aller?)
• Fresque de l’Agilité = une représentation cartographique de composants choisis (patterns, antipatterns, principes agiles)

Objectif: Montrer qu’on peut passer de tayloriste à agile en 2 mois avec 4 mouvements stratégiques simples, plutôt que des injonctions abstraites.

Il s’agira de cartographier avec la Wardley Map une équipe qui passe du taylorisme à l’agilité, cas peu probable, mais à valeur pédagogique pour apprendre Wardley, tester la consistance des éléments de la fresque, et accessoirement voir de quoi l’IA est capable.

Réflexion sur l’échelle, le problème et l’IA solution

Passer à l’échelle ou grandir ?

Depuis quinze ans et jusqu’en 2024, la promesse du « passage à l’échelle » occupait les conférences agiles. Les programmes de transformation se sont multipliés à grand coup de frameworks at scale, plus ou moins controversés. Tous semblaient d’accord sur un point: commencer par construire de premières équipes agiles avant de les coordonner pour la réalisation de produits ou programmes plus grands. Pourtant, répéter les mêmes pratiques en plus grand ne fait ni grandir les personnes, ni assainir les organisations. Escalader dans la hiérarchie ne change pas la topographie : on reproduit les mêmes silos avec plus de meetings et moins d’autonomie.

🎯 Objectif: Relier Wardley Maps et Agilité

Cet article répond à une question centrale:

Comment cartographier l’évolution d’une équipe qui passe du management traditionnel à l’agilité?

Le Défi Pédagogique

Habituellement, on parle d’agilité de manière abstraite:

• ❌ “Soyez agiles!” (injonction vague)
• ❌ “Appliquez Scrum” (recette mécanique)
• ❌ “Changez de culture” (idéalisme)

Avec les Wardley Maps, on peut montrer concrètement:

• ✅ État initial (tayloriste/command-control)
• ✅ État cible (auto-organisation/empirisme)
• ✅ Chemins de transition (patterns vs antipatterns)
• ✅ Points critiques (dépendances, risques)

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📚 Source: Fresque de l’Agilité

Cet article s’appuie sur la Fresque de l’Agilité de agileradical.org:

🎯 Pourquoi cette Carte?

Habituellement, on parle d’agilité de manière abstraite:

• ❌ “Soyez agiles!” (vague)
• ❌ “Appliquez Scrum” (mécanique)
• ❌ “Changez la culture” (idéalisme)

Avec une Wardley Map, on voit concrètement:

• ✅ État initial: tayloriste/command-control
• ✅ État cible: auto-organisation/empirisme
• ✅ 4 mouvements: ce qui change CONCRÈTEMENT

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🗺️ État Initial: Équipe Tayloriste

Situation Typique

Taille: 8-12 développeurs
Org: Par spécialité (frontend/backend/infra)
Management: Hiérarchique (Directeur → Leads → Devs)
Processus: Cascade (Spec → Dev → Test → Prod)
Problèmes: Lenteur, silos, surprises, décalage client

Carte Wardley (Axe Y puis X)

                    HAUT (VISIBLE CLIENT)
                              │
                 ★ Livraison (tous les 12 mois)
                              │
                 ◆ Tests externes (caché)
                 ◆ Code développé (invisible)
                              │
          ─────────────────────────────────
                              │
                 ◆ Specs écrites (planning)
                 ◆ Réunions lancement
                 ◆ Contrats SLA
                              │
                    BAS (INVISIBLE)
                 ♦ Hiérarchie imposée
                 ♦ Contrôle qualité (fin cycle)
                 ♦ Reporting d'heures

Position sur X (Gauche-Droite):

Design de l’atelier “Paris Produit” / “Product Bets”

Pourquoi un atelier ?

Les Product Bets ne sont pas un simple exercice académique. C’est un processus de collaboration intense entre :

• Les responsables produit
• Les leaders techniques
• Les sponsors métier
• Les stakeholders clés

L’Atelier Paris Produits

Cet atelier de 2 à 3 heures (6-20 participants) est structuré pour :

1. Introduire le concept des Product Bets et leurs bénéfices
2. Identifier collectivement les opportunités métier réelles
3. Construire collaborativement les cartes de chaque pari (hypothèses, risques, ressources, métriques)
4. Confronter les idées à travers des challenges croisés entre équipes
5. Prioriser visuellement les paris selon leur valeur estimée vs. leur risque
6. Capturer l’énergie et engager tous les participants dans l’ownership du résultat

Les 7 cartes en référence

L’atelier utilise 7 zones principales à renseigner pour structurer la réflexion sur chaque Product Bet :

La North Star (ou « étoile polaire ») représente l’impact ultime recherché pour vos utilisateurs. La North Star Metric (NSM) est l’indicateur qui capture cet impact et guide l’ensemble de l’organisation. L’idée, popularisée par des praticiens produit (Reforge, Intercom, Amplitude…) souligne que l’on ne se contente pas d’un KPI financier : on mesure une valeur perçue côté client.

Pourquoi s’en doter ?

1. Alignement : une unique direction partagée évite la dispersion d’initiatives.
2. Priorisation : on choisit les paris qui contribuent directement à la NSM.
3. Apprentissage : la variation de la NSM révèle si nos expériences créent réellement de la valeur.

Adapter la North Star selon l’archétype d’organisation

Archétype	Intention	Exemple de North Star Metric
Projet	Réussir une transformation ciblée, souvent limitée dans le temps	# de segments utilisateurs adoptant le nouveau processus dans les 3 mois
Produit	Croissance durable via une proposition de valeur claire	# sessions d'usages du produit hebdomadaires complétées avec satisfaction ≥ 4/5
Produit	Valeur client par produit	Par exemple revenu récurrent, panier moyen ou adoption active mensuelle par segment prioritaire​
Produit	Délai « idée → valeur »	Temps médian entre l’identification d’une opportunité et la mise en production mesurée par impact réel chez le client
Réseau	Encourager l’innovation distribuée et la collaboration	Relations créées par membre actif / trimestre
Flux	Optimiser l’excellence opérationnelle	Temps moyen entre la demande et la livraison conforme

Ces archétypes, proposés dans le framework Agile4Enterprise, invitent à choisir une NSM cohérente avec le modèle dominant. Une équipe produit n’utilisera certainement pas la même mesure qu’un réseau d’équipes entrepreneuriales offrant des services distribués.

Faut-il un track ou 2 tracks afin de séparer Design UX/UI et développement pour que ça aille plus vite ?

C’est une des questions principales qui m’ont été posées au démarrage d’une mission d’accompagnement d’équipes.

Une réponse générale indépendamment de la nature de l’activité

Quelle serait l’organisation optimale des activités de design ux/ui si on demande aux designers eux-mêmes et aux développeurs ?

On risque de se confronter au même type de mur d’incompréhension que celui que devops tente de retirer entre des développeurs qui changent fréquemment leur code et des opérationnels qui veulent garder la maîtrise de la plateforme de production et ralentir la fréquence des changements.

20 ans après le manifeste agile, où en sommes-nous ?

Quel a été l’impact sur nous, individus, et nos interactions ? Quel a été l’impact sur nos façons de développer des produits ? Quel a été l’impact sur les relations entre les clients ? Quel a été l’impact sur notre capacité à changer ses propres comportements ou habitudes, ceux des autres (des usagers, en premier lieu) ?

On pourrait s’attarder à comparer avant et maintenant, pour se faire une idée générale suffisamment objectif des changements en essayant d’éviter quelques biais:

Cet article vise à répondre au besoin de considérer les différents acteurs d’un projet, avec deux utilisations concrètes pour moi en ce moment :

• l’outil Fresque de l’agilité que nous proposons avec le collectif Agile Radical, fait apparaître de façon assez peu indifférenciée 3 ou 4 grands acteurs. Comment mieux en parler, et être inclusif pour considérer les externatlités des activités de l’équipe

• l’outil Fresque de la RSE, fait lui aussi apparaître différents acteurs interagissant avec l’entreprise, avec une activité particulière autour des parties prenantes. Comment prioriser les parties prenantes avec lesquelles interagir pour répondre à une mission individuelle ou collective ?