Agile

Plutôt qu’une sélection de livres voici quelques ouvrages qui m’ont juste inspiré l’écriture d’un post pour vous les faires découvrir.

J’ai choisi de consulter l’histoire de cette notion de “sustainability” dans le développement logiciel, pour voir si ses racines étaient toujours d’actualité, et si nous n’étions pas passé à côté de quelque chose ou carément à autre chose, à l’heure du Green IT et du numérique éthique ou responsable.

Sustainability dans la culture et littérature agiles

Le Manifeste agile

La première référence qui peut venir à l’esprit est le Manifeste agile et son 8ème principe:

Une image vaut mieux qu’un long discours. Et une cartographie vaut souvent mieux qu’une seule image.
Elle a surtout le mérite d’aider à coconstruire et à partager une même représentation de la réalité ou d’un futur souhaité.

Lorsqu’il s’agit de stratégie produit (un bien grand mot à ce niveau) nous pouvons aussi bien utiliser design, ou conception en français de l’expérience utilisateur.

L’intérêt d’un canvas (ou modèle de cartographie d’informations) est d’aider à se poser différentes questions du point de vue des utilisateurs ou avec eux, et à partir de nos observations réfléchir en 2 temps bien distincts :

Il n’est pas toujours aisé de parler de ses propres compétences selon la personne à qui l’on s’adresse. Le CV reste encore le support de base des discussions professionnelles pour faire matcher un besoin avec des compétences à travers l’exposé d’une liste d’expériences.

Mais ce modèle reste très linéaire, et ne répond pas aux besoins d’une actualisation et d’une sollicitation plus dynamique.

Pour ce qui concerne mon rôle de “coach agile”, qui fait appel à de nombreuses connaissances et compétences complexes (liées entre elles), une représentation cartographique peut être utile. La particularité du coaching est aussi l’exigence de la confidentialité qui limite la valorisation des expériences.

Une définition aux conditions réduites

Celle de Richard Hackman:

The elements that are required to ensure a team is ‘a real team’ are: the members have a shared task, the team boundaries clearly state who is inside or outside of the group, and the group membership is stable.

1. Partager une tâche
2. Des limites, le dedans et le dehors
3. Un sentiment d’appartenance stable

Un acronyme claudien : TAPIS pour favoriser l’agilité

• T comme de Taille réduite pour de bonnes interactions
• A comme Auto-organisée, on décide nous-même de comment faire le travail
• P comme Pluridisciplinaire, on sait faire un certain nombre de choses en rassemblant nos compétences pour réussir notre mission
• I comme identité, on se définit et on est reconnu par notre identité, une formulation de notre raison d’être, de nos valeurs, de nos slogans / mottos…
• S comme Stable, on se projète suffisamment longtemps ensemble

Ces dimensions participent à rendre l’équipe plus autonome et plus performante, mais il n’en reste pas moins quelques qualités individuelles autour notamment de l’ouverture aux autres et à l’inconnu.

Kanban university publie “Le guide officiel de la méthode Kanban”.

Nous connaissions le guide Scrum et ses évolutions (la dernière date de fin 2020).

C’est maintenant au tour de kanban avec un guide de 15 pages colorées (éviter d’imprimer) traduit dans plusieurs langues.

Au sommaire

1. La méthode Kanban et ses origines

2. la présentation des principes et pratiques générales (visualiser, limiter le wip, gérer le flux, expliciter les règles, les boucles de feedback, l’amélioration continue)

La mode est au DevOps. A regarder les profils recherchés par les entreprises, le terme devops apparaît souvent comme une compétence à part entière “Cherche ingénieur devops”, au même titre que “développeur full stack”.

Si ce dernier relève plus de la compétence verticale, le devops est plutôt par sa définition même, une compétence horizontale du point de vue du découpage classique et séquentiel des activités de développement logiciel.

Ce qui peut interroger c’est le fait de demander toujours plus de compétences sur un CV, alors qu’il suffirait de rassembler des personnes dans une équipe et de leur donner l’autorité et les moyens d’apprendre ensemble pour que l’équipe se développe verticalement et horizontalement pour répondre au promesses de performance du devops. Mais peut être pense-t-on gagner du temps donc de l’argent à recruter des vedettes.

Cette histoire reflète quelques séquences de mon dernier accompagnement qui m’a servie à la fois d’exemple pour illustrer les relations de don, et aussi d’introspection sur ma posture du coach à chercher la meilleure réponse à chaque situation, pour permettre à chacun et au groupe de trouver le chemin le plus rapide vers la performance et l’autonomie.

Voici le script extrait du livret sur le don de l’agilité radicale aux formations de Noël.

Nous sommes le 18 Novembre 2020, 17:00 Toulouse - 2ème semaine du 2ème confinement.

C’est la première fois que j’écoute en direct la conférence de lancement de la toute dernière version du Guide Scrum, à l’occasion du 25ème anniversaire de Scrum. Je ne suis pas le seul, les messages dans le chat défilent à toute vitesse.

Comme je me lasse d’écouter, en même temps, je découvre le livret que j’ai imprimé en couleur comme à l’habitude, pour y surligner des changements et y annoter des choses qui m’interpellent. Le livret est plus court que les versions précédentes, tant mieux, j’ai moins à lire. Je m’attends à un message plus simple, plus ouvert à d’autres domaines, mais aussi plus tranchant quant au retour à l’essence de l’agilité, à contre courant d’autres frameworks plus englobants qu’inclusifs. Chaque relecture d’un texte de référence, est l’occasion de s’interroger à nouveau sur sa pratique en rapport à l’essentiel, et ainsi de remettre en question encore quelques croyances, ou préjugés. Cela peut avoir pour effet d’ancrer le langage ou de le revisiter si nécessaire pour clarifier, réactualiser, retisser des liens avec nos dernières expériences.

Charles Pépin : “Un modèle est exemplaire et inspirant parce qu’il est inimitable”.

Court rappel sur ce qu’est “Agile Fluency”

Agile Fluency est un modèle permettant à une équipe de se situer dans une grille de 4 zones ou lieux plus ou moins favorables selon son contexte, afin d’envisager plus clairement l’évolution de ses pratiques en fonction de ses intentions et des moyens qu’elle est prête à accorder à cette évolution. Ainsi, un niveau n’est pas considéré meilleur ou pire qu’un autre dans l’absolu. La dynamique de progrès est à analyser, penser, organiser de façon contextuelle, comme souvent, et par introspection. Une équipe peut décider de rester dans un même lieu et continuer à se développer, ou vouloir en changer pour en tirer d’autres bénéfices.