Cartographie

Carte 2 : Mécanisme / Solution / Moyen / Levier

Définition

Décrire brièvement comment l’équipe va tenter d’atteindre le résultat business : nouveau service, évolution de l’offre, partenariat, lancement d’une nouvelle fonctionnalité…

Exemples issus du terrain

Dans la “famille des war elephants”, James Shore propose : “Ouvrir le marché des activités familiales… en lançant des expériences éléphant baby-friendly.”[attached_file:1]

Conseils pour la rédaction

• Garder le mécanisme à un niveau macro (“Lancer un nouveau produit”, pas “Faire un formulaire”)
• Favoriser la formulation par hypothèse (“Nous pensons que … conduira à …”)
• Se référer aux étapes de découverte produit, pas uniquement delivery[web:4][web:6].

Ressources associées

• Agile Product Discovery – Phillip Starke[web:4]
• Whole Team Product Ownership[web:6]

Carte 4 : Mise maximale / Maximum Wager

Définition

Le maximum wager représente le plafond d’investissement (temps, argent, effort) que l’équipe accepte de risquer sur le pari produit.

Exemples issus du terrain

“On ne sait pas combien le pari va coûter, mais on fixe un plafond. Si la valeur estimée d’un bet est de $6M, l’équipe peut décider d’allouer jusqu’à $5M.”[attached_file:1]

Conseils de facilitation

• Décision collective management/équipe
• Ancrer la discussion sur l’impact business, non sur les micro-coûts
• Rendre explicites les arbitrages (“Combien sommes-nous prêts à perdre ?”)

Ressources associées

• Product Bets – Data-driven prioritization[web:9]
• Lean experimentation – Eric Ries[web:8]

Carte 1 : Résultat Business

Définition

La carte “Résultat Business” sert à formuler l’objectif principal du pari produit. Il s’agit de l’impact concret et mesurable que l’équipe souhaite obtenir, par exemple : “Augmenter la rétention de 6% sur le segment PME”, ou “Ouvrir le marché des prosumers en Europe”.

Exemples issus du terrain

James Shore recommande de toujours commencer par le résultat business : au lieu de promettre de livrer une fonctionnalité précise, on s’engage sur l’effet souhaité pour l’organisation ou le client[attached_file:1].

Carte 5 : Bet Sponsor / Porteur du pari

Définition

Le sponsor est la personne du leadership qui porte le pari produit, assure son arbitrage et sa défense face au reste de l’organisation.

Exemples issus du terrain

James Shore : “Avoir un sponsor clair et identifié (CPO, CEO…) est essentiel pour faire passer le concept d’accountabilité à travers toute la gouvernance.”[attached_file:1]

Bonnes pratiques

• Valider un engagement oral ou écrit du sponsor
• Clarifier son rôle : arbitrage, communication, levée d’obstacles
• Relier à la dynamique de priorisation

Ressources associées

• Product bets & Sponsorship[web:9]

Carte 3 : Valeur Estimée

Définition

Identifier la valeur business attendue (revenu, marge, volume, coût évité…) en s’appuyant sur des estimations (“present value” selon James Shore). L’estimation doit reposer sur des hypothèses partagées et explicites.

Exemples issus du terrain

James Shore propose de découper la valeur estimée en 5 sections : nouvelles ventes, upsell, rétention, économies de coût, dépenses additionnelles[attached_file:1].

Bonnes pratiques

• Utiliser des modèles similaires à l’innovation accounting de Eric Ries (Lean Startup)[web:8].
• Admettre la part d’incertitude, mais rendre explicites les hypothèses.
• Croiser les chiffres : marché cible, part accessible, taux de conversion…

Ressources associées

• Lean Startup – Innovation Accounting[web:8]
• PMs et Product Bets – Reddit r/ProductManagement[web:9]

La totalité de cette section a été générée par une IA a partir de la source officielle et publique du site learnwardleymapping.com, sous l’oeil critique et la direction d’un humain, en plusieurs itérations.

Le but initial et final n’est pas de vanter l’IA, ni d’apprendre à se servir de l’IA. Il s’agit d’apprendre le Wardley Mapping, et d’apprendre aux autres a minima à lire des cartes Wardley.

Commençons ici par présenter les wardley Maps. Ensuite nous regarderons la vue d’ensemble du scénario pédagogique.

La cartographie des risques IA consiste à représenter de façon visuelle les scénarios d’usage, les dangers associés et les garde-fous envisagés. L’objectif est de sortir d’une approche purement textuelle pour rendre tangibles les arbitrages : qui est exposé ? à quelle étape du cycle de vie ? quelles mesures existent déjà ?

Deux ressources structurent cette pratique :

1. Le NIST AI Risk Management Framework (sections Map & Measure) – propose de caractériser les risques par type de dommage (sécurité, droits fondamentaux, durabilité), par probabilité et par sévérité. La matrice « Likelihood × Impact » sert de base à une carte des priorités.
2. Le Responsible Tech Playbook de Thoughtworks – son “Risk Mapping Play” invite à distinguer “risques internes” (sur l’équipe, la donnée, le modèle) et “risques externes” (sur les utilisateurs, la société, l’environnement), à matérialiser les déclencheurs et à expliciter les obligations légales ou morales associées. Le livret (2021) propose même un canevas imprimable pour faciliter la session.

Méthode en quatre temps

1. Préparer le périmètre

Cet article vise à répondre au besoin de considérer les différents acteurs d’un projet, avec deux utilisations concrètes pour moi en ce moment :

• l’outil Fresque de l’agilité que nous proposons avec le collectif Agile Radical, fait apparaître de façon assez peu indifférenciée 3 ou 4 grands acteurs. Comment mieux en parler, et être inclusif pour considérer les externatlités des activités de l’équipe

• l’outil Fresque de la RSE, fait lui aussi apparaître différents acteurs interagissant avec l’entreprise, avec une activité particulière autour des parties prenantes. Comment prioriser les parties prenantes avec lesquelles interagir pour répondre à une mission individuelle ou collective ?

Cet article traite de la stratégie technique par rapport à la diversité des composants, produits, options disponibles et à leur évolution.

Nous avons déjà parlé de l’importance de formaliser et enregistrer les décisions d’architecture avec les ADRs.

Ici, nous allons voir quelques outils stratégiques de représentation des informations qui puissent servir à aligner les moyens techniques aux besoins.

L’intérêt réside dans la dynamique d’utilisation de ces outils. Il ne s’agit pas de créer une photo figée mais bien d’itérer et d’adapter pour

Le Conseil Supérieur de l’Economie Sociale et Solidaire (CSESS) propose une liste de 20 critères pour caractériser/évaluer les projets d’innovation sociale en vue de leur attributer un financement.

Cette liste est intéressante sur plusieurs plans:

1. Elle formalise de façon synthétique les différentes informations nécessaires : la problématique/le besoin, les parties prenantes, la solution par rapport aux solutions existantes, les impacts mesurables directs / indirects, les risques

2. Elle se rapproche beaucoup des cadres de réflexion de l’innovation que nous connaissons et notamment du Lean Startup Canvas