Adaptabilité

1. Adaptabilité de l’entreprise

L’entreprise demande de la flexibilité aux employés sur les horaires, les postes de travail pour maintenir ou accroître sa productivité et sa rentabilité. Elle demande aussi de la mobilité, de l’employabilité avec des compétences relationnelles au delà des compétences techniques aux candidats à ses mêmes postes, pour mieux se fondre dans le moule.

Tous ces moyens constituent les leviers de son adaptabilité à un monde complexe en constante et rapide évolution, à la pression du marché, de la la concurrence, à l’évolution des attentes et besoins fournisseurs/partenaires/clients/consommateurs, afin de préserver l’équilibre financier et si possible augmenter les bénéfices des principaux intéressés aux résultats de l’entreprise. Aussi ces leviers constituent la plupart du temps des adaptations techniques, qui ne changent pas fondamentalement le système dans son fonctionnement, ni son organisation structurelle, mais viennent ajuster l’instanciation d’un modèle que l’on veut stable et rassurant.

Lorsque l’écart entre l’intention et les résultats sont trop importants et que les adaptations techniques ne suffisent plus, l’organisation traverse une crise. Elle peut conduire à essayer autre chose de radicalement différent, pouvant conduire à une adaptation plus profonde du modèle, jusqu’à une remise en cause de sa raison d’être.

Soit le changement vise à revenir rapidement à un équilibre du même ordre, soit l’entreprise lâche prise sur certaines croyances, principes et pratiques (de gouvernance, de management, d’exercice du pouvoir par une hiérarchie déconnectée des réalités et besoins d’acteurs essentiels) pour s’engager sur la voie de l’adaptation continue. Un des moyens trouvés pour cette adaptation est l’agilité, avec pour principe essentiel, celui d’une autorité décentralisée au niveau de l’équipe plus autonome pour écouter les parties prenantes et leur livrer le maximum de valeur métier.

Cela commence généralement par une expérimentation “sous-contrôle” dans un des secteurs les plus soumis aux changements de contraintes extérieures. Les évolutions technologiques notamment dans le numérique poussent ainsi à organiser la mise en oeuvre rapide de changements. Ce n’est donc pas un hasard si l’Agilité est née du développement logiciel et continue de s’étendre à nombreux secteurs, souvent par le vecteur d’une transition numérique et ses outils. Les entreprises qui souhaitent rattraper leur retard et se remettre en selle pour rester dans la “modernité” du nouveau siècle, font ainsi leur transformation digitale, de façon plus ou moins agile.

Dans ce mouvement global, les employés sont appelés eux-aussi à être agiles, pour mieux se soumettre à l’allure des changements décidés par l’entreprise. Mais cela ne fonctionne pas toujours très bien. Les employés ont besoin d’en savoir plus sur quelques questions avant de changer:

Qu’est-ce que je gagne ou perd à changer ?

A qui profite l’adaptation qui m’est demandée ?

Aux actionnaires qui optimisent leurs placements mais sans remettre en question le système lui-même ?

Aux employés, qui continuent d’apprendre de façon plus collective ? mais que vais-je devenir si mon savoir faire est automatisé et mon savoir accessible gratuitement via des moocs et autres cours enregistrés ?

Aux agents du changement, qui voient dans les multiples problèmes et frictions des endroits où exercer un rôle de facilitation, de médiation ? mais contribuent-ils plus à maintenir un système et à accélérer encore le besoin de sur-adaptation, ou bien à réellement le challenger pour assurer une production de valeur de progrès mieux répartie et de façon durable ?

Voilà quelques questions que me posent l’adaptation des organisations, et avec elles, nous pouvons aussi interroger plus précisément le sens que nous voudrions donner au mot agilité.

2. Modèles d’adaptation

Le sujet et l’objet

Pour prendre un peu de recul par rapport à l’entreprise, le modèle sujet-objet me parait intéressant.

L’objet est ce qui est observé. Le sujet est celui qui observe l’objet.

Les sujets possibles dans notre contexte, sont Moi en tant qu’individu, l’entreprise ou organisation, la société dont moi et l’entreprise font partie.

Si l’on se replace en tant qu’entreprise, qu’est ce que j’observe le plus pour décider et orienter mon action ?

Le permier palier est celui de la référence externe: Le marché, les clients, les actionnaires, les concurrents guident les évolutions de l’entreprise. En même temps je me muni de ressources et moyens de production, outils et processus pour satisfaire les besoins des premiers.

Le second palier est celui de la référence interne: Les employés sont des personnes et leurs avis ou ceux de leur représentant importe, afin de défendre et maintienir des savoirs faire, des valeurs, une identité et une culture propre qui n’est pas transmissible par une documentation même exhaustive et structurée dans un wiki d’entreprise. Il s’agit souvent d’un renversement de valeur tel que peut le souligner le titre de l’ouvrage : “Les employés d’abord, les clients ensuite.” ou des slogans plus ou moins heureux comme “Réinjecter de l’humain au centre du système”.

Lorsqu’elle est capable de prendre un recul supplémentaire sur son mode de fonctionnement, elle fait comme objet d’observation l’ensemble de ces composantes, individus et leurs interactions, avec une prise de conscience des facteurs d’influence, de motivation autre qu’aux niveaux précédents et des façons dont les structures ont tendance à se faire et se défaire de façon émergente pour s’adapter aux changements. Elle franchit ici le palier de l’auto-organisation, faisant place à l’intelligence collective, et réflexive pour s’adapter.

Agile Fluency

Au niveau d’une équipe, le modèle Agile Fluency reflète assez bien 5 niveaux de conscience, avec une correspondance sur les paliers évoqués:

Au début, on ne se pose pas de question, on ne sait pas vraiment ce que l’on fait, ce que font les autres, ni pourquoi. Dès lors que l’on cherche un sens extérieur à l’action, on écoute ceux qui en font la demande. La valeur est externe, et conduit notre action, et même notre propre échelle de valeur. C’est le palier de la focalisation sur une référence externe.

Le second niveau est la technicité, en s’identifiant à ce que l’on fait, on y trouve une valeur interne, pour soi.

Le troisième est l’optimisation qui nécessite parfois de revoir la nature des relations entre ceux pour qui l’on crée de la valeur et comment on la créé. Ce palier ne change en général pas notre raison d’être, mais peut conduire à privilégier certains clients plus rentables que d’autres, à notre profit. Nous restons dans notre référentiel interne.

Le quatrième palier est celui du lâcher prise sur l’auto-organisation, pour faire que l’ensemble du système soit résilient, durable au delà des relations immédiates et quotidiennes mais dans une perspective plus large et durable.

Fin du premier volet: Adaptation en entreprise, avec quelques modèles qui peuvent être utiles.

Voir l’article Agile Fluency

3. A quelle fréquence doit-on adapter ce qu’il convient de l’être au changement de notre environnement, de contre contexte ?

[STATUS: EN COURS DE REFLEXION / REDACTION]

Au niveau individuel, la perception des changements extérieurs dépend de capacités physiologiques et cognitives. Dans quelle mesure ce que nous percevons arrive jusqu’à notre conscience, puis nous demande une réaction d’adaptation de façon plus ou moins rapide ?

L’adaptation peut être instinctive, inconsciente ou bien réfléchie, intentionnée, mûrie par l’élaboration d’une stratégie. L’action peut-être instantanée ou différée, unitaire ou répétée jusqu’à obtenir (ou pas) le résultat recherché. Plus une action obtient une réponse satisfaisante plus elle sera répétée. Moins elle aura de réussite, plus de place sera faite pour la recherche d’autres options, pour une meilleure adaptation. Aussi, l’échec pousse-t-il davantage à l’apprentissage, à essayer d’autres choses, d’autres gestes, à innover. La réussite invite à reproduire, à optimiser, jusqu’au prochain échec qui pourra remettre plus ou moins en question notre dernière optimisation, le sens même de notre expérience et de sa logique d’optimisation.

4. Les croyances qui maintiennent nos freins à l’adaptation

[STATUS: EN COURS DE REFLEXION / REDACTION]

Nous possédons chacun comme une sorte de système immunitaire face au changement.

A chaque événement extérieur notre système réagit pour s’en défendre plus ou moins violemment, ou bien pour en tirer un avantage, ou bien ne réagit pas s’il ne le reconnait ni comme une menace ni comme une opportunité, soit parce qu’il y a déjà goûté maintes fois sans intérêt, soit par ignorance.

Exemple de croyance: “Plus on est petit, plus il est facile de s’adapter”

Ce n’est pas une question de facilité, mais une nécessité. Ceux qui ne croient pas nécessaire de s’adapter, tardent à le faire. Repousser la décision ? Les employés plient, l’entreprise ne rompt pas.

Références

• Modèle sujet-objet
• Modèle Agile Fluency
• L’approche Lean pour la transformation digitale